1.1 Definirea \u015fi con\u0163inutul culturii manageriale
\n Cultura organiza\u0163ional\u0103 este considerat\u0103 din ce \u00een ce mai mult ast\u0103zi
\n ca unul dintre factorii cu o influen\u0163\u0103 determinant\u0103 asupra performan\u0163elor
\n unei firme. \u00cen majoritatea cazurilor, rezultatele bune \u015fi foarte bune sunt
\n asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea,
\n men\u0163ine \u015fi dezvolta o cultur\u0103 organiza\u0163ional\u0103 \u201eputernic\u0103\u201c, care s\u0103 energizeze
\n componen\u0163ii s\u0103i c\u0103tre realizarea obiectivelor propuse.
\n \u00centr-o cultur\u0103 organiza\u0163ional\u0103 puternic\u0103, majoritatea managerilor
\n \u00eemp\u0103rt\u0103\u015fesc un set comun de credin\u0163e, valori, comportamente cu privire la
\n modul \u00een care trebuie direc\u0163ionat\u0103 afacerea respectiv\u0103. Noii angaja\u0163i intr\u0103 \u00een
\n contact cu acest set cultural \u015fi \u00eel adopt\u0103 at\u00e2t ca urmare a manifest\u0103rii lor
\n formale, c\u00e2t \u015fi informale.
\n Prin pozi\u0163ia, statutul pe care \u00eel au managerii \u00een ierarhia organiza\u0163iei,
\n modeleaz\u0103 semnificativ atitudinile, deciziile \u015fi comportamentele
\n subordona\u0163ilor. Apare astfel o cultur\u0103 managerial\u0103, ca parte integrant\u0103 a
\n culturii organiza\u0163ionale asupra c\u0103reia se poate exercita o influen\u0163\u0103 pozitiv\u0103
\n sau chiar negativ\u0103 uneori.
\n Firmele ce beneficiaz\u0103 de o cultur\u0103 managerial\u0103 puternic\u0103, bine
\n conturat\u0103, care \u00eei individualizeaz\u0103 ac\u0163iunile \u015fi evolu\u0163ia \u00een mediul de afaceri,
\n sunt considerate a fi companii cu un anumit \u201estil\u201d (exemplu: Coca Cola,
\n Johnson & Johnson, Philips etc.).
\n Adesea, valorile manageriale, \u00eendeosebi ale top-managerilor, cu un
\n impact remarcabil asupra evolu\u0163iei firmei, sunt favorizate, oficializate \u00een
\n misiunea firmei, \u00een diferite comandamente sau declara\u0163ii care sunt
\n comunicate \u015fi afi\u015fate \u00een \u00eentreaga organiza\u0163ie, pentru a se da un nou imbold,
\n o nou\u0103 directionare a eforturilor tuturor angaja\u0163ilor.
\n Maniera \u00een care cultura managerial\u0103 influen\u0163eaz\u0103 performan\u0163ele unei
\n firme poate fi explicat\u0103 \u00een mai multe moduri:
\n -asigur\u0103 direc\u0163ionarea eforturilor c\u0103tre un obiectiv sau set de
\n obiective precizat(e);
\n -dezvolt\u0103 o motiva\u0163ie puternic\u0103 pentru salaria\u0163i \u00een ob\u0163inerea
\n rezultatelor a\u015fteptate;
\n -furnizeaz\u0103 o structur\u0103 \u015fi un sistem de mecanisme care
\n coordoneaz\u0103 eforturile angaja\u0163ilor f\u0103r\u0103 a fi nevoie de un set de
\n proceduri sau sisteme formale.
\n Nicolescu \u015fi Verboncu definesc cultura managerial\u0103 ca fiind
\n \u201esistemul de valori, credin\u0163e, aspira\u0163ii, a\u015ftept\u0103ri \u015fi comportamente ale
\n managerilor dintr-o organiza\u0163ie care se reflect\u0103 \u00een tipurile \u015fi stilurile de
\n management practicate \u00een cadrul organiza\u0163iei, marc\u00e2nd sensibil con\u0163inutul
\n culturii organiza\u0163ionale a fiec\u0103rei firme \u015fi performan\u0163ele sale\u201d.
\n Prin cultur\u0103 managerial\u0103 \u00een\u0163elegem, \u00een aceast\u0103 lucrare, totalitatea
\n credintelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor \u015fi comportamentelor
\n managerilor dintr-o organiza\u0163ie, care se reflect\u0103 \u00een deciziile \u015fi ac\u0163iunile pe
\n care ace\u015ftia le adopt\u0103 \u015fi aplic\u0103 pentru asigurarea unei dezvolt\u0103ri
\n competitive a firmei.
\n Cultura managerial\u0103 este mai bine \u00een\u0163eleas\u0103 \u015fi exercit\u0103 un rol major
\n \u00een cultura organiza\u0163ional\u0103, \u00een special atunci c\u00e2nd managerii con\u015ftientizeaz\u0103
\n rolul pe care ei \u00eel au \u00een firm\u0103, nu numai la nivel formal, ci \u015fi informal \u015fi, \u00een
\n consecin\u0163\u0103, sunt dispu\u015fi s\u0103 afecteze o parte apreciabil\u0103 din timpul lor pentru
\n comunicarea \u015fi preg\u0103tirea salaria\u0163ilor \u00een ceea ce prive\u015fte filosofia
\n managerial\u0103 \u015fi setul de valori de baz\u0103 al firmei.
\n O modalitate larg r\u0103sp\u00e2ndit\u0103 pentru a promova astfel de concepte
\n este aceea ca, \u00een diferitele situa\u0163ii informa\u0163ionale (rapoarte, sinteze etc.) s\u0103
\n fie publicate pe l\u00e2ng\u0103 misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioar\u0103
\n sau pe prima pagin\u0103 din interior) \u015fi declara\u0163ii precum c\u0103 \u201erealiz\u0103rile sunt
\n datorate \u015fi valorilor, atitudinilor \u015fi comportamentelor salaria\u0163ilor \u00een
\n concordanta cu cultura organiza\u0163ional\u0103 a firmei\u201d, \u201ecomunicarea deschis\u0103 \u015fi
\n spiritul de echip\u0103 au f\u0103cut posibile rezultatele acestea\u201d etc.
\n Str\u00e2ns legat\u0103 de aceast\u0103 modalitate se mai poate apela \u015fi la o serie de
\n ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte
\n ac\u0163iuni de socializare) care s\u0103 ofere sentimentul apartenen\u0163ei la un anumit grup.
\n Una dintre firmele cu o istorie \u015fi tradi\u0163ie recunoscut\u0103 pe plan
\n interna\u0163ional este IBM. Aceasta, \u00eenc\u0103 din anii \u201930 avea reputa\u0163ia de a
\n beneficia de angaja\u0163i \u00eenalt motivati \u015fi loiali. Filosofia sa accentua c\u00e2teva
\n principii larg \u00eembr\u0103\u0163i\u015fate \u00een firm\u0103:
\n -.respect pentru demnitatea salaria\u0163ilor \u015fi drepturi egale \u00een firm\u0103 a
\n acestora;
\n .-oferirea celor mai bune servicii clien\u0163ilor s\u0103i, la un nivel superior
\n oric\u0103rei alte companii din lume;
\n -realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent \u00een minte de a
\n le realiza la un nivel superior celor precedente.
\n Filosofia pe care fondatorii \u015fi managerii IBM au construit-o a
\n fost transmis\u0103 \u015fi acceptat\u0103 de noile genera\u0163ii: astfel, \u00een 1962, Tom
\n Watson Jr. declara, \u00eentr-un discurs la Columbia University:
\n \u201eFilosofia, spiritul \u015fi sentimentele unei organiza\u0163ii au mult mai mult\u0103
\n influen\u0163\u0103 asupra realiz\u0103rilor sale dec\u00e2t resursele economice sau tehnologice,
\n structura organiza\u0163ional\u0103, inovatiile sau sincronizarea lor. Toate acestea au
\n un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt dep\u0103\u015fite de
\n gradul \u00een care angaja\u0163ii cred \u00een perceptele, \u00een valorile de baz\u0103 \u015fi c\u00e2t de
\n sinceri \u015fi implica\u0163i sunt \u00een aplicarea lor\u201d.
\n 1.2 Adaptarea culturii manageriale la cerin\u0163ele interne\/externe
\n ale organiza\u0163iei
\n \u00centre cultura managerial\u0103 \u015fi rezultatele unei firme exist\u0103 o influen\u0163\u0103
\n reciproc\u0103. Exist\u0103 situa\u0163ii \u00een care o cultur\u0103 managerial\u0103 puternic\u0103 conduce la
\n ob\u0163inerea unor performan\u0163e notabile, c\u00e2t \u015fi reciproca, \u00een care ob\u0163inerea unor
\n rezultate economice bune consolideaz\u0103 credibilitatea managerilor \u015fi
\n promoveaza adecvat valorile manifestate ale acestora.
\n Nu \u00eentotdeauna \u00eens\u0103 cultura organiza\u0163ional\u0103 joac\u0103 un rol pozitiv \u00een
\n evolu\u0163ia unei companii. Exist\u0103 momente \u00een care cultura organiza\u0163ional\u0103
\n exercit\u0103 o presiune foare mare \u015fi o rezisten\u0163\u0103 remarcabil\u0103 la schimbare, chiar
\n dac\u0103 condi\u0163iile externe \u015fi interne ale firmei solicit\u0103 modificarea modului
\n tradi\u0163ional de desf\u0103\u015furare a activit\u0103\u0163ilor.
\n O cultur\u0103 managerial\u0103 \u015fi organiza\u0163ional\u0103 puternic\u0103, a c\u0103rei iner\u0163ie \u015fi
\n putere de influen\u0163are \u00ee\u015fi pun amprenta negativ asupra unei orient\u0103ri mai
\n rapide \u015fi profunde c\u0103tre pia\u0163\u0103, cu focalizare pe climat, \u00een contradic\u0163ie cu
\n cerin\u0163ele mediului de afaceri \u00een care evolueaz\u0103, poate fi considerat\u0103 una
\n dintre problemele importante cu care se confrunt\u0103 un num\u0103r mare de firme
\n din Rom\u00e2nia, foste de stat \u015fi care au fost privatizate.
\n Produsele\/serviciile vis-\u00e2-vis de cerin\u0163ele clien\u0163ilor, incapacitatea de
\n a afla care sunt nevoile prezente \u015fi viitoare ale acestora, absen\u0163a unei
\n strategii \u015fi a unor politici economice, rela\u0163iile tradi\u0163ionaliste management-
\n sindicat au determinat o erodare continu\u0103 a performan\u0163elor firmei, ceea ce
\n necesit\u0103 un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le
\n readuce pe \u201elinia de plutire\u201d \u015fi de a introduce schimb\u0103ri de esen\u0163\u0103 \u00een
\n filosofia acestora.
\n \u00cen cele mai multe cazuri, atunci c\u00e2nd \u00een mediul de afaceri intervin
\n schimb\u0103ri semnificative la care firma trebuie s\u0103 r\u0103spund\u0103 adecvat, dar
\n cultura managerial\u0103 nu le percepe sau nu le ia \u00een considerare pentru a
\n ac\u0163iona \u00een consecin\u0163\u0103; rezultatul este unul singur. declinul performan\u0163elor
\n ob\u0163inute.
\n Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu
\n predilec\u0163ie c\u0103tre interiorul firmei, c\u0103tre stabilirea de proceduri \u015fi reguli
\n foarte rigide, f\u0103r\u0103 a acorda dec\u00e2t o mic\u0103 aten\u0163ie cerin\u0163elor pie\u0163ei.
\n Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu
\n manageri ce au \u00een special o atitudine reactiv\u0103, manifest\u0103 aversiune fa\u0163\u0103 de
\n risc \u015fi nu sunt foarte creativi. Informa\u0163iile circul\u0103 greoi prin organiza\u0163ie, se
\n accentueaz\u0103 elementele formale, controlul este foarte str\u00e2ns, ceea ce
\n diminueaz\u0103 motivarea \u015fi implicarea salaria\u0163ilor.
\n \u00cen opozi\u0163ie cu acestea, se manifest\u0103 culturile adaptive. Focalizarea \u00een
\n cadrul culturilor adaptive se realizeaz\u00e3 asupra situa\u0163iei prezente \u015fi viitoare a
\n mediului de afaceri \u00een care evolueaz\u0103 firma. Plec\u00e2nd de la aceste
\n considerente, managerii structureaz\u0103 activit\u0103\u0163ile firmei, care sunt orientate
\n spre realizarea unor obiective bine precizate \u00een strategiile \u015fi politicile firmei.
\n Culturile adaptive sprijin\u0103 asumarea de riscuri la diferite niveluri
\n ierarhice, favorizeaz\u0103 apari\u0163ia unor rela\u0163ii de \u00eencredere \u00eentre membrii
\n organiza\u0163iei \u015fi \u00eei stimuleaz\u0103 s\u0103 aib\u0103 o atitudine pro-activ\u0103. Managerii
\n colaboreaz\u0103 bine unii cu al\u0163ii pentru identificarea problemelor \u015fi
\n implementarea unor solu\u0163ii viabile; ei consider\u0103 c\u0103 \u00eempreun\u0103 pot s\u0103
\n dep\u0103\u015feasca orice dificultate cu care se poate confrunta organiza\u0163ia. Exist\u0103 o
\n deschidere mare c\u0103tre schimbare \u015fi inovare, este \u00eencurajat\u0103 manifestarea
\n ini\u0163iativei individuale \u015fi colective.
\n \u00cen multe cazuri, atunci c\u00e2nd se \u00eencearc\u0103 s\u0103 se descrie modul \u00een care o
\n cultur\u0103 a influen\u0163at ob\u0163inerea unor rezultate bune, se utilizeaz\u0103 expresii
\n precum: leadership, spirit de ini\u0163iativ\u0103, asumarea riscurilor, discu\u0163ii
\n deschise, inovare \u015fi flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firm\u0103
\n la o serie de valori promovate de manageri \u015fi lideri \u00een organiza\u0163ie.
\n C\u00e2nd se prezint\u0103 o situa\u0163ie negativ\u0103, se utilizeaz\u0103 expresii precum:
\n birocratie, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc.
\n \u00cen firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme,
\n ini\u0163iaza schimb\u0103ri \u00een strategii \u015fi politici, ori de c\u00e2te ori este necesar, pentru a satisface interesul clien\u0163ilor, ac\u0163ionarilor, angaja\u0163ilor \u015fi altor stakeholder reprezentativi.
\n \u00cen schimb, \u00een culturile mai pu\u0163in adaptive, managerii se comport\u0103
\n foarte prudent, dezvolt\u0103 o serie de politici organiza\u0163ionale de natur\u0103 s\u0103-i
\n promoveze, s\u0103 le aduc\u0103 lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri
\n bine individualizate.
\n 1.3 Valorile manageriale
\n Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a
\n fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, at\u00e2t pentru
\n teoreticienii, c\u00e2t \u015fi practicienii din domeniul managementului. Un fapt pe
\n care \u00eel putem considera normal, \u0163in\u00e2nd cont de pozi\u0163ia \u015fi impactul pe care
\n managerii (\u00een special managerii de nivel superior) \u00eel au asupra activit\u0103\u0163ilor
\n unei firme.
\n Managerii de v\u00e2rf sunt cei care reu\u015fesc s\u0103 modeleze cultura
\n managerial\u0103 \u015fi cultura organiza\u0163ional\u0103 a unei firme pe baza unor viziuni, a
\n unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior \u00een cadrul
\n firmei.
\n Literatura de specialitate ce trateaza aceste aspecte prezint\u0103 o mare
\n diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflect\u0103 natura diferit\u0103
\n a cercet\u0103rilor desf\u0103\u015furate, definirea neuniform\u0103 a unor termeni, c\u00e2t \u015fi
\n abordarea specific\u0103 a autorilor.
\n Valorile personale ale managerilor influen\u0163eaz\u0103 percep\u0163ia, deciziile
\n \u015fi comportamentele acestora, determin\u00e2nd un impact major asupra
\n activit\u0103\u0163ilor firmei. Procesele din cadrul firmei, de natur\u0103 economic\u0103,
\n managerial\u0103, tehnologic\u0103, sunt cele din urm\u0103 procese sociale ce determin\u0103
\n interac\u0163iunea mai multor persoane, grupuri \u015fi care, \u00een final, genereaz\u0103 efecte
\n sociale \u015fi nu numai economice sau tehnologice.
\n Gradul de influen\u0163\u0103 al valorilor personale ale managerilor este cu
\n at\u00e2t mai mare cu c\u00e2t managerul ocup\u0103 o pozi\u0163ie superioar\u0103 \u00een ierarhia
\n managementului, el \u00ee\u015fi manifest\u0103 cu convingere aceste valori, reu\u015fe\u015fte s\u0103 le
\n transmit\u0103, iar prin comportamentele adoptate \u00een consecin\u0163\u0103 cu aceste valori,
\n el ob\u0163ine performan\u0163e apreciabile.
\n Aceste valori sunt astfel reg\u0103site \u00een percep\u0163iile, atitudinile \u015fi
\n comportamentele managerilor respectivi.
\n \u201cJudec\u0103\u0163i de valoare\u201d, \u201estandarde valoroase\u201d, comportament
\n \u201evaloros\u201d, sunt c\u00e2teva din expresiile ce furnizeaz\u0103 un \u00een\u0163eles \u00een rela\u0163iile
\n interumane dintre manager \u015fi cei din jurul s\u0103u.
\n F\u0103r\u0103 \u00eendoial\u0103 c\u0103 toate acestea nu se manifest\u0103 \u00eentr-o form\u0103 pur\u0103, ci
\n ele sunt influen\u0163ate de sistemul de credin\u0163e, valori \u015fi comportamente \u00een care
\n managementul \u00ee\u015fi desfa\u015foar\u0103 activitate \u015fi \u00eentre care pot exista concordan\u0163e
\n mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percep\u0163ie \u015fi ac\u0163iune a
\n celor dou\u0103 sisteme.
\n Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind
\n organiza\u0163ia vizeaza elemente ca: eficacitate \u015fi eficien\u0163\u0103 organiza\u0163ional\u0103,
\n productivitatea muncii, climat destins \u015fi stimulativ, imagine organiza\u0163ional\u0103
\n atractiv\u0103 etc. Alte valori ce nu cu mult timp \u00een urm\u0103 erau considerate \u015fi se
\n reg\u0103seau pe locurile ultime \u00een ierarhia managementului, precum rolul firmei
\n \u00een comunitate, gradul s\u0103u de implicare \u00een activit\u0103\u0163ile publice etc., au \u00eenceput
\n s\u0103 fie reevaluate \u015fi s\u0103 se situeze pe pozi\u0163ii mai \u00eenalte.
\n Nu mai este neobi\u015fnuit s\u0103 vezi s\u0103li de muzee amenajate cu sprijinul
\n diferitelor companii cunoscute, spectacole sponsorizate de diferite
\n \u00eentreprinderi sau diferite forme de sprijin pentru procesul educa\u0163ional la toate nivelele de \u00eenv\u0103\u0163\u0103m\u00e2nt.
\n Asist\u0103m, practic, la o amplificare a responsabilit\u0103\u0163ii morale a
\n agen\u0163ilor economici, care dincolo de ob\u0163inerea profitului, devin din ce \u00een ce
\n mai mult ni\u015fte \u201eactori\u201d sociali ai vie\u0163ii publice.
\n lerarhizarea valorilor manageriale este relevat\u0103 \u015fi de atitudinile \u015fi
\n comportamentele acestora fa\u0163\u0103 de celelalte persoane din interiorul \u015fi
\n exteriorul organiza\u0163iei. Are loc, practic, o ierarhizare a stakeholderilor, \u00een
\n care se reflect\u0103 importan\u0163a mare ce este acordat\u0103 celor considera\u0163i a avea un
\n rol determinant \u00een desf\u0103\u015furarea activit\u0103\u0163ilor firmei precum \u201eeu\u201d, clien\u0163i, \u015fefi,
\n subordona\u0163i, furnizori, colegi etc. Al\u0163ii, ce sunt percepu\u0163i a avea niste
\n leg\u0103turi mai pu\u0163in directe \u015fi legate de activitatea zilnic\u0103, precum
\n comunitatea local\u0103, autorit\u0103\u0163i etc., sunt trata\u0163i de o manier\u0103 mai simplist\u0103,
\n acord\u0103ndu-li-se mai pu\u0163in\u0103 importan\u0163\u0103.
\n Aceste perceptii sunt ulterior transmise \u00een cadrul firmei at\u00e2t prin
\n intermediul unor mesaje formale, c\u00e2t \u015fi informale, determin\u00e2nd modificarea
\n atitudinilor \u015fi comportamentului altor membri ai organiza\u0163iei.
\n O cercetare desf\u0103\u015furat\u0103 de England George a demonstrat c\u0103
\n \u201evalorile opera\u0163ionale\u201d care \u201ear trebui \u00een principal s\u0103 influen\u0163eze
\n comportamentul managerilor\u201d au \u00een vedere urm\u0103toarele: eficacitate \u015fi
\n eficien\u0163\u0103 organiza\u0163ional\u0103, maximizarea profitului, productivitate \u00eenalt\u0103,
\n pozi\u0163ie de lider pe pia\u0163a\/\u00een industria respectiv\u0103, stabilitatea organiza\u0163iei. O
\n mare parte dintre responden\u0163i au relevat \u00eenclina\u0163ia lor c\u0103tre un pragmatism
\n activ, evalu\u00e2nd la cote \u00eenalte abilit\u0103\u0163ile, ambitia, calit\u0103\u0163ile personale \u015fi
\n favoriz\u00e2nd realizarea, succesul \u015fi creativitatea ca obiective personale.
\n Se eviden\u0163iaz\u0103 faptul c\u0103 o orientare pragmatic\u0103 este mai u\u015for de
\n influen\u0163at \u015fi modificat, deoarece ea este direc\u0163ionat\u0103 c\u0103tre atingerea unor
\n obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizeaz\u0103 o reorientare a
\n procedurilor, a modalit\u0103\u0163ilor de atingere a acestor obiective.
\n Interesant este \u015fi faptul c\u0103 o cercetare desf\u0103\u015furat\u0103 \u00een 1979 de c\u0103tre
\n Clare \u015fi Sanford confirm\u0103 aceast\u0103 abordare. De asemenea, intr-un studiu
\n dest\u0103\u015furat \u00een l990 de James Webber, relev\u0103 faptul c\u0103 72% dintre
\n responden\u0163i accentueaz\u0103 predilec\u0163ia lor pentru valori individuale, centrate
\n pe propria lor persoan\u0103, \u00een dauna celor sociale.
\n Posner \u015fi Schimdt au solicitat grupului \u0163int\u0103 s\u0103 men\u0163ioneze care sunt
\n valorile (caracteristici \u015fi tr\u0103s\u0103turi personale) pe care le apreciaza \u015fi le caut\u0103
\n la \u015fefi, colegi \u015fi subordona\u0163i. Dintr-o list\u0103 final\u0103 de 15 categorii (atribute), ei
\n au descoperit c\u0103 \u201eintegritatea\u201d (gradul de \u00eencredere, caracterul) a fost
\n r\u0103spunsul cel mai des oferit, cu \u201ecompeten\u0163a\u201d (capabil, productiv, eficient)
\n situat pe locul 3 de c\u0103tre to\u0163i managerii.
\n ln ceea ce prive\u015fte subordona\u0163ii, pe locul frunta\u015f s-a situat
\n \u201edeterminarea\u201d (implicarea, motivarea); de la superior s-a dorit \u201eleadership\u201d
\n (viziune, hot\u0103r\u00e2re, direc\u0163ionare), iar \u00een ceea ce prive\u015fte colegii, s-a accentuat
\n ideea de \u201ecooperare\u201d (prietenie, membru de echip\u0103, disponibil, atent).
\n Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul c\u0103 cele mai apreciate
\n dou\u00e3 calitati \u2013 integritate \u015fi competen\u0163\u0103 \u2013 sunt dou\u0103 dintre cele mai
\n importante pentru a desfa\u015fura o activitate performanta. Altfel spus,
\n managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc s\u0103 lucreze cu al\u0163ii, ale c\u0103ror
\n tr\u0103s\u0103turi personale pot promova \u015fi realiza obiectivele organizationale
\n comune.
\n Merit\u00e3 men\u0163ionat \u015fi schimb\u0103rile de esen\u0163\u0103 cu privire la viziunea
\n managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organiza\u0163ie, ca \u015fi
\n modific\u0103rile de atitudine \u015fi comportament ale managerilor, \u00een primul r\u00e2nd,
\n dar \u015fi a executan\u0163ilor, modific\u0103ri necesare pentru a face posibil\u0103 o
\n valorificare a oportunit\u0103\u0163ilor oferite de mediu de afaceri \u015fi de minimizare a
\n amenintarilor, venite din cadrul acestuia.
\n Valorile pot p\u0103rea pu\u0163in abstracte \u00een cadrul organiza\u0163iilor. Ele sunt ca
\n ni\u015fte \u201ecrezuri\u201d ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite
\n leg\u0103turi sociale ce interconecteaz\u0103 oamenii, ca standarde de evaluare, ca un
\n mod de a g\u00e2ndi, de a sim\u0163i, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi
\n implicite sau explicite \u00een cadrul unei organiza\u0163ii. Contextul \u00een care
\n managerii \u00ee\u015fi desf\u0103\u015foar\u0103 activitatea zilnic\u0103 este pres\u0103rat de valori \u015fi norme
\n comportamentale dintre cele mai diverse.
\n Prezen\u0163a permanent\u0103, \u201eselectarea\u201d directorilor, arat\u0103 c\u0103 managerii nu
\n sunt \u00een fapt doar ni\u015fte simpli anagia\u0163i ai proprietarilor. Dincolo de aceste
\n ceremonii, se poate distinge puterea real\u0103 a managerilor. De multe ori,
\n ace\u015ftia sunt \u015fi ei proprietari sau pot influen\u0163a \u00eentr-o mare m\u0103sur\u0103 deciziile
\n ac\u0163ionarilor.
\n O mare parte a proprietarilor (ac\u0163ionari) se comport\u0103 pasiv,
\n incapabili sau nedorind s\u0103 provoace \u00een mod serios autoritatea managerilor \u015fi
\n s\u0103-\u015fi asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei.
\n Henry Mintzberg, \u00een explicarea faptului \u201cde ce organiza\u0163iile au
\n nevoie de manageri\u201d f\u0103cea urm\u0103toarele referiri cu privire la valorile \u015fi
\n activitatea managerilor.
\n Principalul scop al unui manager este s\u0103 se asigure c\u0103 organiza\u0163ia
\n sa serve\u015fte interesul s\u0103u de baza \u2013 producerea de bunuri \u015fi servicii
\n specifice \u015fi ob\u0163inerea de profit prin valorificarea acestora;
\n Managerul trebuie s\u0103 proiecteze \u015fi s\u0103 men\u0163in\u0103 stabilitatea
\n opera\u0163iilor organiza\u0163iei;
\n Managerul trebuie s\u0103-\u015fi asume responsabilitatea pentru elaborarea
\n strategiei \u015fi, prin aceasta, s\u0103 permit\u0103 adaptarea permanent\u0103 a
\n firmei la mediul de afaceri, aflat \u00een schimbare;
\n Managerul trebuie s\u0103 se asigure c\u0103 organiza\u0163ia serve\u015fte scopurile
\n acelor persoane care o controleaz\u0103. El trebuie s\u0103 ac\u0163ioneze ca un
\n focalizator pentru valorile organiza\u0163iei. Stakeholderii exercit\u0103
\n presiuni asupra sa pentru ca organiza\u0163ia s\u0103 le satisfac\u0103 interesele.
\n Managerul trebuie s\u0103 interpreteze valorile fiec\u0103rui stakeholder, s\u0103
\n le combine, pentru a vedea care este sistemul de for\u0163e, s\u0103-\u015fi
\n informeze subordona\u0163ii asupra priorit\u0103\u0163ilor organiza\u0163iei \u015fi s\u0103-i
\n ghideze prin deciziile adoptate \u015fi aplicate;
\n Managerul trebuie s\u0103 ac\u0163ioneze ca o leg\u0103tur\u0103 informa\u0163ional\u0103 cheie
\n \u00eentre organiza\u0163ie \u015fi mediul s\u0103u.
\n Un aspect important al activit\u0103\u0163ii managerului este \u015fi modul \u00een care
\n el reu\u015fe\u015fte s\u0103 comunice valorile \u015fi alte tr\u0103s\u0103turi ale culturii manageriale
\n celorlal\u0163i componenti ai firmei. Unul dintre speciali\u015ftii \u00een management,
\n Chester l. Barnard, afirma c\u0103 \u201eadev\u0103rul nu poate fi transmis de obicei doar
\n prin prezentarea sa exact\u0103. Nu numai c\u0103 cuvintele au sensuri diferite pentru
\n oameni diferi\u0163i, dar exist\u0103 \u015fi tendin\u0163a neinten\u0163ionat\u0103 de a descoperi sau de a
\n citi \u00een declara\u0163ii ceea ce nu se inten\u0163ioneaz\u0103 de fapt. De aceea este necesar
\n uneori, s\u0103 se prezinte lucrurile \u00eentr-o form\u0103 ce nu este corect\u0103 din punct de
\n vedere al prezentatorului, emi\u0163\u0103torului, dar care s\u0103 fie interpretat\u0103 \u00een sensul
\n adev\u0103rului de c\u0103tre receptor\u201d.
\n 1.4 Impactul culturii \u201eelectronice\u201d bazate pe utilizarea
\n calculatorului asupra culturii manageriale
\n Calculatoarele au \u00eenceput s\u0103 devin\u0103 un factor important \u00een via\u0163a unei
\n firme \u00eencep\u00e2nd cu anii \u201950. Primii ani, ce au fost marcati de existen\u0163a unor
\n ma\u015fin\u0103rii uria\u015fe, dar primitive, au adus pu\u0163ine (sau chiar deloc) influen\u0163e
\n asupra firmei.
\n \u00cencep\u00e2nd cu anii `60, introducerea de c\u0103tre IBM a seriei de
\n calculatoare 360 \u015fi \u00een 1971, prima familie de microprocesoare de c\u0103tre Intel,
\n industria calculatoarelor a cunoscut o dezvoltare exploziv\u0103.
\n \u00cen octombrie 1993, o cercetare realizat\u0103 \u00een SUA a eviden\u0163iat faptul
\n c\u0103 45,8% din for\u0163a de munc\u0103 utiliza calculatorul. Cifra este \u015fi mai
\n impresionant\u0103 dac\u0103 \u0163inem seama de specificul unor activit\u0103\u0163i \u00een care
\n utilimrea calculatorului este foarte foarte mic\u0103 (exemplu, preg\u0103tirea
\n m\u00e2nc\u0103rurilor, construc\u0163ii, agricultur\u0103, minerit etc).
\n Revolu\u0163ia electronic\u0103 a impus astfel un set de condi\u0163ii: familiarizarea
\n \u015fi crearea mediului necesar pentru lucrul cu calculatorul. Aceasta a creat \u015fi o
\n pia\u0163\u0103 nou\u0103 a for\u0163ei de munc\u0103, cea cu abilit\u0103\u0163i \u00een operarea pe calculator.
\n Aceast\u0103 pia\u0163\u0103 a creat o anumit\u0103 separa\u0163ie chiar \u00eentre clasele sociale deoarece
\n pre\u0163urile ini\u0163iale destul de \u00eenalte, au fost accesibile \u00een special pentru
\n persoanele cu venituri ridicate.
\n Introducerea calculatoarelor \u00een toate domeniile de activitate ale
\n firmei au marcat substan\u0163ial con\u0163inutul intrinsec al muncii c\u00e2t \u015fi rela\u0163iile
\n sociale ce se stabilesc \u00een cadrul organiza\u0163iei.
\n Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate, \u00een care muncitorii
\n \u00een cea mai mare parte doar supravegheaza o serie de panouri de comand\u0103, a
\n determinat ca abilit\u0103\u0163ile, cuno\u015ftin\u0163ele, experien\u0163a necesare pentru a realiza
\n un anumit set de produse s\u0103 fie \u00eenlocuit\u0103 cu unele diferite, mai pu\u0163ine chiar
\n la num\u0103r \u015fi mai pu\u0163in sofisticate. \u00cen numeroase firme, muncitorul a renun\u0163at
\n la salopet\u0103 \u015fi poart\u0103 halat, asemenea unui medic, urm\u0103re\u015fte monitoare, apas\u0103
\n pe c\u00e2teva clape \u015fi produsul finit, care este responsabilitatea sa, este realizat.
\n Un lucru asem\u0103n\u0103tor se \u00eent\u00e2mpl\u0103 \u015fi la nivelul \u201egulerelor albe\u201d, unde
\n cuno\u015ftin\u0163ele tradi\u0163ionale, metodele \u015fi tehnicile ce trebuie cunoscute sunt
\n \u00eenlocuite acum de cunoa\u015fterea c\u00e2torva procedee pe calculator. Modul de
\n lucru al managerilor \u015fi speciali\u015ftilor s-a schimbat, \u00een sensul c\u0103 o serie de
\n rela\u0163ii directe, de comunic\u0103ri \u201eface-to-face\u201d, au fost \u00eenlocuite cu
\n transmiterea unor mesaje prin Intra sau Internet. P\u00e2n\u0103 \u015fi simplul fapt de
\n \u00eenm\u00e2nare sau primire a unei situa\u0163ii informa\u0163ionale de la un coleg, care este
\n un prilej de interac\u0163iune social\u0103, a fost \u00eenlocuit\u0103 cu acela\u015fi gen de contacte
\n impersonale.
\n Prin modul \u00een care sunt concepute \u015fi func\u0163ioneaz\u0103, sistemele
\n electronice au tendin\u0163a de a izola membrii unei colectivitati, comunicarea
\n oral\u0103, ac\u0163iunile comune sunt transformate \u00een impulsuri electronice \u015fi afi\u015fate
\n sub form\u0103 de desene sau text. Se rodeaza intr-o mare m\u0103sur\u0103 organizarea
\n informal\u0103, activitatea salaria\u0163ilor se \u00eembog\u0103\u0163e\u015fte intr-un fel, dar s\u0103r\u0103ce\u015fte
\n mult \u00een ceea ce prive\u015fte dimensiunea sa uman\u0103 \u015fi cuno\u015ftin\u0163ele de baz\u0103
\n privind natura acelei activit\u0103\u0163i.
\n Exist\u0103 \u015fi o alt\u0103 percep\u0163ie, negativ\u0103, asupra extinderii utiliz\u0103rii
\n calculatorului: capacitatea managementului de a monitoriza \u015fi evalua
\n adecvat salaria\u0163ii. De multe ori, este dificil s\u0103 te bazezi doar pe o serie de
\n date reci, impresonale, pe care le prime\u015fti de la un microprocesor, sau pe
\n care \u0163i le trimite cineva dintr-o baza de date. Se manifest\u0103 cu intensitate \u015fi
\n teama salaria\u0163ilor de a se afla sub o supraveghere permanent\u0103, ca urmare a
\n dezvolt\u0103rii tehnicilor video \u015fi audio \u015fi procesarea lor pe calculator.
\n Este evident c\u0103 tot mai mult era informaticii \u015fi a tehnologiei
\n informa\u0163ionale determin\u0103 modific\u0103ri radicale \u00een modurile de comportament
\n \u015fi comunicare ale salaria\u0163ilor \u015fi implicit o parte important\u0103 a culturii
\n organiza\u0163ionale.
\n P\u00e2n\u0103 acum c\u00e2\u0163iva ani, \u00een firmele \u201etradi\u0163ionale\u201d, culturile erau ni\u015fte
\n crea\u0163ii ce ofereau o semnifica\u0163ie aparte, \u201euman\u0103\u201c, timpului petrecut la firm\u0103.
\n Culturile contineau numeroase ritualuri ale activit\u0103\u0163ii de zi cu zi, consolidate
\n de o comunicare direct\u0103, cel mai adesea informal\u0103, \u00eentre componen\u0163ii s\u0103i.
\n Activit\u0103\u0163ile de rutin\u0103 erau pres\u0103rate adesea cu \u00eent\u00e2lniri sociale, un mijloc de
\n comunicare \u015fi consolidare a valorilor culturale.
\n Utilizarea pe scar\u0103 extins\u0103 a calculatorului a \u00eenceput s\u0103 modifice
\n aceste aspecte \u015fi s\u0103 modeleze cultura organiza\u0163ional\u0103 pe alte noi direc\u0163ii.
\n Prin cultur\u0103 \u201eelectronic\u0103\u201d \u00een\u0163elegem cultura organiza\u0163ional\u0103 care
\n se formeaz\u0103 \u00een cadrul unei comunit\u0103\u0163i, care folose\u015fte pe scar\u0103 larg\u0103
\n calculatorul, ca un mijloc important \u00een procesul de comunicare intra \u015fi
\n extra organizational c\u00e2t \u015fi \u00een fundamentarea deciziilor \u015fi ac\u0163iunilor
\n componen\u0163ilor s\u0103i, influen\u0163\u0103nd major atitudinile, comportamentul \u015fi
\n performantele membrilor s\u0103i.
\n Una dintre transform\u0103rile majore a ultimilor ani o reprezint\u0103
\n intelectualizarea muncii \u015fi cre\u015fterea num\u0103rului de speciali\u015fti. Aceste \u201egulere
\n albe\u201d dep\u0103\u015fesc acum 50% din for\u0163a de munc\u0103 activ\u0103.
\n Munca era \u00een cea mai mare parte o experien\u0163\u0103 social\u0103, cu conflictele
\n ce ap\u0103reau \u00eentre diferite p\u0103r\u0163i fiind rezolvate pe cale direct\u0103 de c\u0103tre o
\n persoan\u0103 considerat\u0103 neutr\u0103, dar a c\u0103rei autoritate informal\u0103 era
\n recunoscut\u0103. Oamenii \u00ee\u015fi spuneau glume sau \u00ee\u015fi povesteau diverse \u00een timpul
\n pauzelor de cafea sau de pr\u00e2nz, care reprezentau oportunit\u0103\u0163i pentru
\n schimburile de idei.
\n Acum, activitatea este mai intens\u0103, cerin\u0163ele mai mari, timpul parc\u0103
\n trece mai repede. Lumea este mai gr\u0103bit\u0103 \u015fi legat\u0103 din ce \u00een ce mai mult de
\n calculator, chiar \u015fi cafeaua se serve\u015fte la birou, \u00een fa\u0163a calculatorului, \u00een
\n timp ce se mai lucreaz\u0103 ceva. Pentru glume sunt rubrici speciale pe diferite
\n site-uri. Practic, se pare c\u0103 abilit\u0103\u0163ile \u015fi dorin\u0163ele de comunicare direct\u0103 a
\n membrilor unei colectivit\u0103\u0163i se atrofiaza \u015fi predomin\u0103 o comunicare rece,
\n impresonal\u0103, de undeva de la ad\u0103postul unui ecran.
\n F\u0103r\u0103 \u00eendoial\u0103 c\u0103 introducerea calculatorului, dezvoltarea tehnologiei
\n informa\u0163ionale, aduce beneficii \u00een multiple planuri pentru orice firm\u0103. \u00cen
\n acela\u015fi timp, \u00eens\u0103, este necesar s\u0103 lu\u0103m \u00een considerare \u015fi efectele mai pu\u0163in
\n pl\u0103cute pe care acestea le genereaza, astfel \u00eenc\u00e2t s\u0103 poat\u0103 fi conturate cu
\n succes.
\n 1.5 Cultura managerial\u0103 \u015fi performan\u0163a organiza\u0163ional\u0103
\n Cultura organiza\u0163ional\u0103 \u015fi cultura managerial\u0103 ne preocup\u0103 nu doar
\n ca sistem de sine st\u0103t\u0103tor ci, \u00een special, prin prisma impactului pe care
\n aceste construc\u0163ii economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de
\n stabilire \u015fi realizare a obiectivelor firmei.
\n Pentru a defini performan\u0163ele firmei au fost utilizate o diversitate de
\n termeni, concepte \u015fi defini\u0163ii. La fel ca \u015fi cazul culturii, este dificil de g\u0103sit o
\n defini\u0163ie general acceptat\u0103 cu privire la performan\u0163ele unei firme.
\n Tannenbaum \u015fi Schimdt au fost printre primii care au studiat
\n eficacitatea organiza\u0163ional\u0103 utilizand m\u0103sur\u0103tori specifice, cantitative. Ei au
\n descris abord\u0103rile comune cu referiri \u00een general la atingerea obiectivelor, cu
\n focalizare asupra \u201eproductivit\u0103\u0163ii muncii, profitului net, gradului \u00een care
\n organiza\u0163ia \u00ee\u015fi \u00eendepline\u015fte misiunea \u015fi succesul ei \u00een men\u0163inere sau
\n cre\u015ftere\u201d. Autorii consider\u0103 c\u0103 eficacitatea organiza\u0163ional\u0103 poate fi definit\u0103
\n ca \u201egradul \u00een care o organiza\u0163ie, ca un sistem social, cu anumite resurse \u015fi
\n mijloace \u00ee\u015fi realizeaz\u0103 obiectivele\u201d.
\n Seashore argumenteaza c\u00e3 utilizarea unui singur criteriu pentru
\n performan\u0163\u0103 este mai pu\u0163in viabil\u0103 dec\u00e2t utilizarea mai multor criterii ce pot
\n caracteriza superior \u201eperforman\u0163a net\u0103\u201d sau de \u201eansamblu\u201d.
\n De asemenea, el afirm\u0103 c\u0103 \u201eorganiza\u0163iile au mai multe obiective, nu
\n numai unul \u015fi c\u0103 acestea sunt uneori incompatibile sau se realizea\u00e3 \u00een
\n perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhiz\u0103ri ale acestora\u201d.
\n Zammuto argumenteaza c\u0103, deoarece organiza\u0163iile au obiective
\n diverse, adesea divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a
\n m\u0103sura eficacitatea.
\n Denison a \u00eencercat s\u0103 explice unele dintre problemele cauzate de
\n considerarea cu prec\u0103dere a datelor financiare. El spune c\u0103 \u201eorganiza\u0163iile au
\n o diversitate de stakeholderi \u015fi c\u00e3 orice modalitate de m\u0103surare a
\n performan\u0163ei poate s\u0103-i nemul\u0163umeasc\u0103 pe unii sau pe al\u0163ii.
\n Ac\u0163ionarii prefer\u0103 dividendele, dar managerii le privesc ca pe niste
\n costuri \u015fi, \u00een consecin\u0163\u0103, ei prefer\u0103 profiturile, cresterea \u015fi poten\u0163ialul.
\n Preocup\u00e3rile pentru profiturile trimestriale vor afecta negativ investi\u0163iile pe
\n termen mediu \u015fi lung\u201d. De aceea, conchide el, \u00eentregul concept de eficacitate
\n financiar\u0103 este un paradox. Atunci c\u00e2nd avem de a face cu mai mul\u0163i
\n stakeholderi trebuie s\u0103 fim aten\u0163i cum definim eficacitatea \u015fi pe cine
\n prive\u015fte ea \u00een special.
\n 1.6 Bibliografie
\n \u2022 Nicolescu, O., Verboncu, I,: Fundamentele Managementului Organizatiei, Bucuresti, Editura Tribuna Economica, 2001, p. 290
\n \u2022 Scheneider, B. :Organizational Climate and Culture, San Fransico, Jossey-Bass, 1990
\n \u2022 G. England: Managers and Their Value: A fine Country Corporation Study, Columbia Journal of World Bussiness, Summer, 1978
\n \u2022 Clare, D.A., Sanford, D,: Mapping Personel Value Space: Human Relations, Oxford, Oxford University Press, 1979, p 74
\n \u2022 Webber, J. : Managerial Value Orientation, International Journal of Values Based Management, 1990
\n \u2022 Posner, S., Schimdt, N,: Values and the American Manager, Beverly Hills, Sage Press, 1996
\n \u2026<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
1.1 Definirea \u015fi con\u0163inutul culturii manageriale Cultura organiza\u0163ional\u0103 este considerat\u0103 din ce \u00een ce mai mult ast\u0103zi ca unul dintre factorii cu o influen\u0163\u0103 determinant\u0103 asupra performan\u0163elor unei firme. \u00cen majoritatea cazurilor, rezultatele bune \u015fi foarte bune sunt asociate cu Read More …<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[15,188],"tags":[],"class_list":["post-437123","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-essay-paper-writing","category-romanian-essays"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.benedictsol.com\/blogs\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/437123","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.benedictsol.com\/blogs\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.benedictsol.com\/blogs\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.benedictsol.com\/blogs\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.benedictsol.com\/blogs\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=437123"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.benedictsol.com\/blogs\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/437123\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.benedictsol.com\/blogs\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=437123"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.benedictsol.com\/blogs\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=437123"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.benedictsol.com\/blogs\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=437123"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}